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花掉1亿学费后 这家不再犯傻的公司就盈利了

郭朝飞 3个月前 0 品牌营销

摘要:在烧钱中惶恐焦虑了一段时间之后,刘源开始踩刹车,想让公司换种活法。

在烧钱中惶恐焦虑了一段时间之后,刘源开始踩刹车,想让公司换种活法。

刘源一脸憨相,他觉得自己是个笨人。作为老板,他不拍桌子、不骂人,说到高兴处眼睛会眯成一条缝。

刘源是生鲜食材B2B公司链农的创始人。链农成立于2014年6月。一年时间,拿到了种子轮到B轮的4轮融资,投资人包括58同城创始人姚劲波、险峰华兴、红杉资本等,员工数量从0飙至600多,业务扩张至十多个城市。

“但在高峰时,我看我们公司的报表,每个月烧100万美金,再看营收、复购率等经营指标总觉得不对。”刘源回忆。在他印象里,公司当时不缺钱,但他突然意识到,这样下去融多少钱都会烧完,因为商业模式出了问题。

那是他最焦虑、最惶恐的一段时间。没有方向感,刘源开始踩刹车,想让链农换个活法。

当时整个生鲜电商都陷入低谷。2015年之后,在资本寒冬侵袭下生鲜电商行业一片肃杀,大量创业公司裁员,甚至倒闭。链农也没能逃过此劫,裁员一半,业务收缩至北京、上海等几个核心城市。市场不时还会传出链农“死亡”、“被收购”等消息。

曙光出现在2016年3月份,链农获得了日本三井物产数千万元的B+轮融资。今年6月,链农终于在上海趟出了一条新路,不烧钱而实现盈利。

刘源能松一口气了吗?

上海战役

2017年春节前,链农将上海公司的业务归零,重新组建了一个专门针对日餐餐厅的团队,销售、采购等几乎清一色都是从日餐行业找来的,甚至要求销售必须懂日语。

这一转型路径,刘源摸索了许久。

在链农的B2B模式中,一端是生鲜食材的生产企业或一级批发市场,一端是中小餐厅,试图用移动APP缩短传统食材供应链的中间环节,提高效率。此前,链农没有划分餐厅种类,无中餐、非中餐之分,非中餐品类不分西餐、日餐、韩餐,中餐更没有八大菜系、烧烤、火锅这样的区隔,一股脑地提供全品类服务。生鲜食材B2B行业的创业公司基本也都是如此。

2015年6月,链农完成3000万美元B轮融资之后,进入一个月烧钱100万美元的状态。烧钱越来越多,刘源越来越焦虑,晚上经常睡不着,“不知道哪天是个头,万一融不到钱了怎么办?方向在哪里?”

他问了自己三个问题:链农这个生意有什么社会价值?链农给用户提供了什么价值?链农凭什么一定可以替代传统的食材供应商?前两个问题很好回答,移动互联网的快捷和便利提高了效率,降低了成本,第三个问题却不好回答。

刘源向《中国企业家》回忆,链农在前一两年非常不专业,比如租一个一万平米的仓库,蔬菜、鲜肉、冻品、熟食、调味品等都堆积在一起,一百多人在里边混合作业,完全没有分仓、分温度、分环境的意识。

“这种操作方式给食品带来了损耗,还有安全性的威胁,是非常荒唐的,传统供应商绝不会干这么低级、不专业的事。”刘源说,那时候就知道便利和便宜,靠补贴拿到的用户,提价之后马上就跑了。

美菜是与链农几乎一同起步的竞争对手,起初两家公司的模式和打法很像,发展速度也差不多。2015年8月美菜完成C轮融资之后,在融资、规模等方面超越链农,开始领先行业。红杉、险峰等老股东一边向链农介绍新的投资人,一边帮助刘源进行战略决策。他们认为链农应该摒弃烧钱模式,进行差异化发展,如果继续跟进美菜的节奏是“犯傻的行为”。

刘源做出了两个动作。一是踩刹车,公司人员减半,城市数量减半。二是求经,刘源到美国、韩国拜访当地成熟的食材供应链企业,比如美国的Sysco、US Foods,学习这些企业的经验,研究它们的创业史、发展史,交流各自当下的困惑。刘源发现,国外成熟公司并不是通过烧钱来做大做强的,链农应该强调专业性。

按照专业性的要求,刘源改造团队。早期链农有100人的销售团队,由于不了解餐厅而被全部更换,接着对采购、仓库、配送团队进行了重塑,一些很早加入公司的重要高管也离开了。最后,链农对客户群进行划分,决定先在上海对日餐进行突破,也就是上海公司的归零再出发。

今年4月,许铁楠加入链农,成为公司合伙人,负责整个公司的具体业务,刘源主要负责战略。许与刘源相识多年,一直在食材供应行业,也有过创业经历。许铁楠说,链农想走专业化道路,日餐这个品类足够专业。

在中国市场,中餐馆的平均生命力不到三年,日餐则是五到八年,一般来说日餐的客单价是中餐的三到五倍,日餐从业人员素质也高于其他品类。因此,日餐是试验商业模式的理想品类。在中国,上海的日餐最聚集,也最具代表性,因此先从上海入手。

上海有几千家日餐餐厅,其中65%是中国人开的,35%是日本人开的。链农先从中国人开的日餐餐厅突破,一方面,这些餐厅更懂互联网;另一方面,三井物产帮助链农在日本组织货源,链农与东方物流合作,对方完成所有的通关、商检等环节,链农专业能力得以提升。

目前,链农可以满足一家日餐厅90%的食材供应,成为上海市场日餐第二大原材料供应商,接下来将突破稳定性更好、客单价更高的那35%。

“我们非常赞成链农的战略调整,把商品种类和餐厅进行区分的方式能够突出链农的优点,与竞争对手有所区别,形成自己的壁垒。”三井物产株式会社媒体零售事业部第一室总经理北川雅巳告诉《中国企业家》。

只磕电商

程序员出身的刘源早年先后在瑞星、江民两家杀毒软件公司工作,2006年开始创业,链农是他的第三个创业项目。

算上链农,他的三次创业都是电商项目。“我看上去不是一个聪明的人,纯互联网的东西其实不适合我,社交、手游我就没有试过。”他认为更适合自己的是电商,“它不纯粹是互联网,有线下的供应链部分,看起来好像稍微笨重一些,反而适合我的性格。”

第一个创业项目是折扣网,类似于现在返利网站的模式,比如与淘宝、京东、当当网等合作,提供优惠信息、折扣券等,购物返利。正是这次创业,刘源结识了姚劲波。刘源想到折扣网这个名字后,通过搜索得知折扣网的域名在姚劲波手里,姚劲波曾是一个域名大玩家,自称手里的域名一度值1000万美金。折扣网的域名姚劲波报价10万元,当时刘源手里一共也就几万块,老实回复说买不起。姚劲波让他见面聊聊,刘源一五一十地说了为什么做折扣网,为什么看好该方向。刘源惊讶的是,姚劲波听完后决定把域名免费送给他,另外给折扣网投资了几十万元,彼时58同城也才成立不久。两年后,折扣网以失败收场。

在对这次创业经历进行反思时,刘源觉得输在了没有经验上,第一次创业完全是“懵逼状态”。

2009年,刘源二次创业,做了一家食品电商——西米网。刘源认为,电商领域To C方向已经有大平台了,接下来应该做细分领域,他选择了食品行业,最后缩小至休闲零食。2010年西米网注册会员达到30多万,开始自建物流和仓储,孰料第二年西米网就失败了。第二次创业刘源把所有钱都搭进去了,他跌入了人生的最低谷。

对于这次失利,刘源觉得败在了融资与管理上,西米网一直都没有拿到融资。后起的品牌三只松鼠,目前已经筹备上市。

西米网的失败让他不敢再碰To C领域,而是在食品To B方向寻找机会。刘源到北京新发地、大望路等处的农产品批发市场去做调查,发现有60%~70%的餐厅都是自行采购,时间集中在晚上十点到第二天凌晨两点。在与餐厅的交流中,刘源发现他们很苦恼,每天采购量不大,但耗人耗时没有效率。中国没有Sysco、US Foods这样的巨头供应商,市场非常分散,传统供应商还存在拉关系、吃回扣等问题。

致力于解决这些痛点的链农网应运而生。

2014年6月,刘源与合伙人一起到北京建外SOHO去摸市场,结果一天下来竟然谈了7家客户,订单中冻货、蔬菜、调味品之类的什么都有。当晚,刘源驱车去新发地采购,第二天一家家送货。一边采购送货,一边继续拓展用户,刘源坚持了一个星期,拿下了二十多家餐厅。

“这时候,我就认定无论是从模式推导,还是实际操作上看,食材B2B都有机会。”刘源马上给姚劲波打电话,说第三次创业想做一个中国版的Sysco,需要钱。第二天,姚劲波、雄心资本创始人王冠雄和360创始员工曾强三人联合投资了100多万,是为链农的种子轮融资。拿到钱,刘源注册公司,在批发市场租门面房做仓库、找物流。

刘源坦承,早期非常混乱,而且也很原始,客户打电话下单,人工记录后采购,食材分拣都是在马路边完成的,可能也就比一般的菜贩强一些。有了钱才迅速搭建团队,划分采购、销售、配送、技术等部门,开发了系统和APP。

这次刘源撞上了风口,资本不断找上门来,链农开始了融资—补贴—扩张的烧钱模式,直到2015年刘源觉得应该调换方向时方终止。

从“放羊”到专业化

作为日本最大的综合商社,三井物产在全球有很多分支机构,以挖掘新的投资机会,其中ICT(Internet communication technology)本部主要负责中国互联网和媒体领域新项目的投资。他们发现2014年以来,中国市场的生鲜B2B配送成为新兴的蓝海,有新的商业机会。

北川雅巳所在的媒体零售事业部是ICT本部之下的一个部门。2016年1月,北川雅巳利用在北京出差的机会进行了实地调查。当时正值隆冬,凌晨三点,北川雅巳等人赶往北京十八里店的大洋路农副产品批发市场,北川雅巳发现中国市场的需求很大,但食材供应链亟需新技术进行升级。他现场看了链农的操作平台和整个作业过程,让他耳目一新的是,链农是手机直接下单,然后配送,日本的批发市场是通过电话、传真机等对接业务。

“我平时在东京,以往到北京出差就是穿着笔挺的西装开会,这次印象非常深刻,中国的移动互联网发展很快,无论对于批发商还是餐厅,链农确实提高了效率。”北川雅巳说,投资链农之前,他们做了很多市场调查,对美菜等也观察了一段时间,比较分析后认为链农的商业模式比较有机会。大部分公司都是烧钱模式,没有判断自己能做什么、不能做什么,链农相对比较清晰,有所取舍地放弃了一些商品品类,有所为有所不为,在追求商业本质。

链农虽然是三井中国区发掘的一个投资项目,但需要东京本部进行决策,在本部投资委员会的审核会上,各部门都表达了观点,包括三井中国区、三井北京、上海等地的机构,有说好的,也有反对的。最终,三井用了3个月时间完成了对链农的投资。

三井不仅给链农带来了钱,而且让链农更专业。北川雅巳表示,三井主要为链农提供了三个方面的帮助:第一,三井粮油食品本部在全球有一些资源,尽可能地帮助链农对接匹配;第二,派一个人每周在链农工作两三天,帮助其在三井内部和三井的客户间沟通;第三,对链农进行一些业务上的支援,比如三井会做一张KPI管理表,根据数据对链农提出业务意见和建议。

对于业务支援,刘源感触颇深。他说,三井建议他们把每一天的运营数据分解成几十个指标,逐一对比是升了还是降了,每一项都抠得很细。这种精细化管理对链农的商业模式、商业资源、内部管理帮助很大。

相比之下,链农前两年是在“放羊”。

刘源反思,链农之前犯了很多错,最主要有两个坑。第一个是客户群不明,定位不精准。中餐、非中餐等品类差别很大,需求也不一样,一味的大而全导致很不专业,用户体验并不好,只是冲着便宜。有一段时间,链农对食材打八折,第一天流水翻了两倍,第二天继续翻倍,后来调查发现很多用户竟然是小商贩,并非餐厅。第二个坑是供应链体系非常不专业,比如租业余的仓库,仓库的地面、温度、灯光之类并不合格。

“现在,链农朝专业化方向转型,一个一个品类扎实推进,上海几个月时间实现了盈利,这初步验证了我们的想法,验证了这个商业模式。接下来拿到钱把它放大就OK了。”刘源说。

许铁楠表示,上海的日餐模式将在华东地区和北京进行复制,还将拓展韩餐、西餐等品类。链农当下的逻辑是:将整个餐饮供应链B2B市场视作一个面,这个面由很多线构成,一条线代表一个餐饮品类,比如日餐、韩餐、火锅、烧烤等。链农还处于打造每一条线的过程,组合成面以后,可以增加平台属性、金融属性。

品类多了形成生态,这个生态中包括上游的食材工厂、进口商,下游的各个餐厅,中间环节是各个物流和仓储服务公司,把它变成最近一个比较流行的概念就是S2B(Supply chain platform-to-Business,即供应链平台对企业模式),但现在才是第一步。

刘源没什么爱好,非得找一个的话可能是读书。他最近在看《时间简史》和《人类简史》,这两本书对他最大的启发是做事情要有全局观,理清脉络之后,细节出了问题至少方向不会太偏。以此来对照链农的创业经历,以前他焦虑的是商业模式和战略方向,现在大方向定了,焦虑的就是细节和执行了。

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