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优秀总裁如何建班子
2008-06-05 10:41:16 82

来源:中国总裁培训网

    总裁要实施企业的雄韬伟略,光靠自身的力量远远不够,还要建立一个优秀的领导班子,这样才能群策群力,顺利实现企业的目标。

    建好班子关键在于解决好两个问题:第一个是1+1<1的问题,第二个是1+1>2的问题。

    消除宗派纷争

    1+1<1中,前边那个1就是总裁,+后边的1,即班子。1+1有时会比你一个人管还糟糕,这很可能是因为班子里有宗派,有各种各样的纠纷。这就是1+1<1的问题。

    在一个企业里,要避免1+1<1的状况,关键在于总裁要把企业的利益放在第一位。总裁如果能够做到把企业的利益放在第一位,问题就好解决。在联想,我们有些笨办法,比如规定不许员工的子女进公司。假如没有这个规定,很多学计算机的员工子女就可能进入联想。他们进来之后,就会出现这样的情况:父母在公司里,子女也在公司,子女之间再联姻,那公司就管不了了。而且员工的子女进公司,会对其他年轻人的发展产生影响,人家会觉得不公平。

    联想的很多大客户以及经营中产生的其他对象,往往动用各种社会关系,推荐他们的子女或亲朋故旧到联想工作。对于这个情况,我们严格把关:第一,对人员进行笔试,考试通过后,要有三个副总裁同时签字来保证,这个人才能作为一个特殊情况进入公司,这表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。比如他父母是税务局的负责人,我们绝不经过他的孩子跟他联系,要不然的话就会出别的问题。

    在联想,上级和下级之间关系可以非常好,但是绝不能用公事来表达个人的感情。很多单位对此不当回事,其实这对企业的发展伤害很大。

    在很多企业,下级埋怨上级,说上级的坏话或者对其他部门表示不满。在联想这种情况几乎没有,我们有明确的规定,当上级和他的下级发生无原则纠纷的时候,第一次我们会毫不客气地把下级调走或者降级,不允许无原则纠纷存在。如果经过调整,上级换了新手下,再出现这个情况,上级就要注意自己的位置了。这样,每个人都会处理好上下级的配合问题。尽管这种做法未必科学,但是解决了无原则纠纷的问题。企业经营就像打仗一样,如果有无原则纠纷产生,马上就会带来大问题。  #p#副标题#e#     调动积极性,实现1+1>2

    要达到1+1>2的效果,就要解决班子成员的积极性问题。激励领导班子积极性的方法有两种,一种是物质激励,一种是精神激励。物质激励大家都明白,这里主要谈如何进行精神激励。

    作为领导班子里的主要成员,做到以下几条就可以了:

    第一、清晰责权利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位,自己的管理资源是什么、有什么有利条件;

    第二、共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的,而不是第一把手随意给的。我们香港的合作伙伴,在给高层分配认股权时,私下告诉他们分配的数量,这实际上是违背游戏规则的,高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人,他们觉得这是从老板兜里拿来的,是一种恩赐。这就不行,应该有一套规则,让整个领导班子共同来参与制定这件事情,定规则的时候是每个骨干签字认可的,这时候他们主人的感觉就出来了。企业总裁与手下之间的关系,就是大发动机跟小发动机的关系,你所带动的不是齿轮,不是螺丝钉,而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机,跟你同步。能做到这样,企业就具有非常大的活力了。

    化解建班子三大难题

    建班子的时候往往会面临三个难题:

    第一点,班子成员不合格的时候怎么去调整?要解决这个问题,一定要做到两点。一是企业建班子的时候,选择人员要以“德”为第一衡量标准,看他能不能把企业的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位,很多事就比较麻烦。企业由小变大,班子本身的调整是必然的,如果这个人本身不择手段为自身谋取利益,将来一定会出毛病。当然,德才兼备最好,实在不能兼得的时候,就应该将德放在第一位。

    二是班子更迭的时候,要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候,要明确告诉他。无论是关着门两个人说,还是当众说,都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业调整领导班子,整个调整过程,完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说,你做的还不错,但是另外一个地方更需要你等等,要把他调离。在大会上,这个要被调离的人一声没吭。会后,他喝酒喝多了,却说了很多难听的话。其实这个企业没做好是明摆着的事,国家投了很多钱,但总是亏损,作为企业经营者有什么理由抱怨?我想之所以他那么生气,原因就在于,多年以来,上级部门对这个企业的领导一直就是采用哄的方式,没把话放到桌面上讲。

    第二点,班子里有不同意见怎么办?班子里有时会有意见不统一的情况,这时候我觉得要注意一点,把话从根上说起,从原则的地方说起,一点点往下拨,问题就好解决了。我们在解决联想认股权证问题时就是这样,当初,对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人,是全员持有还是骨干员工持有,领导班子里有不同的意见。大家就分析,到底认股权证是用来干什么的?认股权证主要是为了激励员工,让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大?还是一般员工起的作用大?当然骨干员工起的作用大,因此,就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢?不行,这样的话企业内的空气会非常干燥,稍有个火星,就会打架,因此普通员工也应该有,只不过比骨干员工少一点。凡是问题想不清楚,就要退到更高的一个角度去考虑。

    第三点,班子的整体素质怎么提高?对于这个问题,总裁要注意方法。我们采取的方法是,当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候,企业规模比较小的情况下,可以采用指令性的方式工作,由总裁说了算。当企业规模逐渐壮大,班子的成员也逐渐成熟的时候,总裁可以将指令性方式变成指导性方式,大家一起来讨论,总裁先提个意见,让大家针对你的意见来讨论,最后定下统一决策。如果企业再进一步发展,像到了联想现在这样的规模,就要采用参与型的方式,也就是将要解决的事情谈清楚,然后,以班子里其他成员的意见为主,作为总裁则积极参与。现在,我就像制片人,年轻同志是导演,片子怎么拍以导演的意思为主,制片人只表示大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质,也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候,到我们公司来参观访问,他的一段话令我印象非常深刻,他说,对他的业绩考察,应该是在退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了。同样,对我的评价也应该是我退休五年以后联想的股价,而不是今天联想的股价,这样就会促使我们更注重对年轻人的培养,对班子的建设。

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